近年，越來越多企業(yè)或組織在內(nèi)部建立起 UX 團隊。然而，有些 UX 團隊對企業(yè)帶來了策略面的影響，有些則無。
是什么造成這樣的差別？是否跟 UX 團隊人數(shù)、獲得的資源、公司的規(guī)模等有關(guān)？
根據(jù) Forrester 的調(diào)查，這些都不是原因。
本文透過濃縮 Forrester 首席分析師（過去為Adaptive Path首席體驗設(shè)計師）Leah Buley在2015年的一場演講──《The Modern UX Organization》──來回答這個問題。這場演講被 uxdesign.cc 評為年度最佳演說（注一）。演說內(nèi)容以 Forrester 于2014年第四季針對112位 UX、CX 領(lǐng)域的專家、VP、Director與Manger的調(diào)查為主軸。而根據(jù)我自己對亞洲與歐美 UX 產(chǎn)業(yè)的觀察與經(jīng)驗，這項調(diào)查雖然以在美國的組織為主體，其洞察仍非常值得亞洲的企業(yè)做借鏡，因為亞洲的許多 UX 團隊也面臨類似的挑戰(zhàn)。
一、高影響力與低影響力的 UX 團隊＂根據(jù)你的看法，UX 在你的組織中策略層面的影響力有多大？＂。調(diào)查一開始便區(qū)分出高影響力與低影響力的UX團隊。這也成為后續(xù)研究的問題──是什么造就了這個高與低的差別。無意外地，結(jié)果呈現(xiàn)一般的鐘形曲線－自認為中等影響力的團隊占大多數(shù)，高影響力與低影響力較少。后續(xù)的分析中不管中間的，只比較影響力最高與最低的團隊。
「UX 團隊實際工作內(nèi)容」是造成影響力差距的關(guān)鍵
分析師接著比對了團隊規(guī)模、公司規(guī)模與資源等，發(fā)現(xiàn)跟影響力之間沒有顯著的關(guān)系。沒資源的小 UX 團隊也可能有高影響力。
然后是＂你的 UX 團隊在做什么產(chǎn)品？（What types of products doesyour UX team work on?）＂這題。如同預(yù)期，不論是高還是低影響力的團隊，網(wǎng)站、手機等仍是主要的產(chǎn)品。
然而，差異開始浮現(xiàn)。許多線下的產(chǎn)品，如實體店、服務(wù)、客戶支持等，主要只有高影響力的 UX 團隊在做。這中間似乎有一條數(shù)字分界──許多組織仍認為 UX 只是適用于在線的產(chǎn)品。
另一個問題，＂你的 UX 團隊在做什么活動？（What type of activities doesyour UX team work on?）＂也呈現(xiàn)出兩種團隊的差異。
如同預(yù)期，不論高或低影響力的團隊，都做了許多數(shù)字設(shè)計（Digital design）與可用性測試（Usability testing）。
然而，自覺有高影響力的 UX 團隊明顯比低影響力的團隊做更多策略性的工作，如體驗策略（Experiencestrategy）、產(chǎn)品規(guī)范（Product scoping）、Roadmap 規(guī)劃（Roadmapplanning）等。這些是 UX 應(yīng)該參與但大多沒有機會進行的活動。
延伸閱讀：給企業(yè)主：你是否發(fā)揮了UX的真正價值？
你的組織認為UX 對下列這些指針的驅(qū)動程度為何？（To what extent has yourorganization found UX to be a driver of the following measures?）＂
這題則顯示，高影響力的團隊也讓 UX 反映在更多公司內(nèi)部的指標(biāo)上。如客戶滿意度（Customer satisfaction）、所得成長（Revenue growth）、顧客終身價值（Customer lifetime value）等。而在 UX 團隊影響力低落的組織中，UX 與成本縮減（Cost reduction）及員工滿意度（Customer Satisfaction）有特別顯著的掛勾。
Leah將目前有 UX 團隊的組織歸納為三種類型：
- 過時的
UX僅處理數(shù)字商品，工作被局限在像素等級的細節(jié)里，缺乏檢視與思考策略的機會。通常是一個被要求通才的人在負責(zé)所有 UX 相關(guān)業(yè)務(wù)。 - 發(fā)展中的
UX 已處理到不同的數(shù)字接觸點，研究方法除了基本的易用性調(diào)查外，還有迭代測試與民族志研究。由視覺、交互、研究等專才組成完整的 UX 團隊。 - 當(dāng)代的
Leah在演說中快速調(diào)查了一下，在場大部分的組織屬于第二種。她認為還有更進一步的類型存在。這類 UX 團隊的目標(biāo)與公司策略及愿景有密切的關(guān)系。團隊通常由主導(dǎo)權(quán)強、能與C-level管理者平起平坐的高階管理者帶領(lǐng)。UX 負責(zé)掌控整個用戶旅程的體驗，并利用量化與質(zhì)化的數(shù)據(jù)建立假說，透過用戶調(diào)研進行驗證。
（三種類型的組織）
三、如何”當(dāng)代化”？組織如何慢慢地從過時或發(fā)展中的狀態(tài)邁向當(dāng)代？以下是演說中提出的三點建議。都不是新的建議了，但真正做到的組織很少。
- UX 范圍
從數(shù)字拓展到點對點的整體UX。盡早讓 UX 參與其中。 - UX流程
停止空談用戶研究，實際去執(zhí)行。導(dǎo)入 UX 策略的概念。 - UX人力配置
檢視你的 UX人員在整個相關(guān)團隊里的比例。理想狀態(tài)是至少1個UX對12個左右的開發(fā)者。在特別著重 UX 的公司，UX 對開發(fā)者的比例大概是1:4。此外，確保有用戶研究者的角色。不是叫 UX 或設(shè)計師通才去做研究，而是真的專才于用戶調(diào)研的人。招募高階的UX管理者。
（給組織的三點建議）
而在個人層面，則可以從以下著手，來促成 UX 團隊與組織的改善：
- 記錄你實際與用戶接觸的時間（User-exposure hours）
根據(jù)研究，如果想做好的商品，每個員工每六周內(nèi)至少要有2小時與用戶相處。
聽起來很簡單，但沒有人真的在記錄。可以從確實記錄并將狀況回報給上層開始，引起組織注意。 - 建立起＂研究三明治（Research sandwich）＂的流程
通常的工作流程是用研呈報給設(shè)計，設(shè)計做完給開發(fā)。在Research sandwich模式中，設(shè)計有了初步結(jié)果后，回去向用研溝通，以確保符合用戶需求，或做進一步的測試。 - 利用工具與測試平臺，快速證明你是對的
善用工具、找出有效的方法快速的證明你的設(shè)計決定是對的。Leah 并沒有直接說，但我認為她背后的意思是，藉以提升 UX 人員的可信度與地位。 - 如果公司有 CX 相關(guān)的部門或團隊，試圖去加入他們的談話。
通常 CX 由MBA等商業(yè)背景的人組成。他們不一定覺得自己的工作有必要加入 UX 的人一起，但是實上兩者應(yīng)相輔相成。 - 不止著眼于現(xiàn)在，想一下＂下一步＂
例如，在設(shè)計網(wǎng)站的體驗時，除了專注于在用戶在網(wǎng)站上的體驗，試著花點時間想一下用戶離開網(wǎng)站后＂下一步＂的體驗會是什么。從而漸漸養(yǎng)成思考全局用戶體驗的習(xí)慣。 - 搜集成功案例
組織內(nèi)部一定會有人挑戰(zhàn)你，由 UX 界定的策略跟商業(yè)策略有什么不同？為甚么你的就比較好？隨時準(zhǔn)備好有說服力的故事，包含數(shù)據(jù)、用戶洞察、對商業(yè)的影響等，或是競爭對手的成功故事，來說服挑戰(zhàn)你的人。
過去幾年在各國聽了近百場UX相關(guān)的研討會與分享，這場算是我覺得內(nèi)容相當(dāng)實際，并以深入淺出好理解的方式呈現(xiàn)，值得一看。有興趣者可于此觀看原文演說。
實際在 UX 工作的人看可能特別有感觸，然而求職者也能藉由演說中給出的框架，來判斷你應(yīng)征的 UX 團隊與組織是處于甚么狀態(tài)、是否成熟。
